Passer d’un poste de contributeur individuel à celui de manager est un challenge majeur dans une carrière. Pourtant, seule une minorité bénéficie d’une formation avant de prendre leurs fonctions – à peine 39 % des primo-managers ont été formés selon une enquête de 2018[1]. En conséquence, beaucoup deviennent des « managers accidentels », propulsés au leadership sans accompagnement. Au Royaume-Uni, 82 % des nouveaux managers n’ont reçu aucune formation formelle en management[2]. Ce manque de préparation n’est pas sans impact pour le nouveau manager lui-même et pour ses collaborateurs: près d’un salarié sur trois a déjà quitté un emploi à cause d’une mauvaise relation avec son supérieur[3].
Pour réussir sa transition vers un rôle de leadership et devenir un bon manager, il est donc crucial d’anticiper les compétences à développer, de connaître les écueils fréquents.
Nous vous proposons ci-dessous l’information nécessaire pour bien réussir votre prise de poste : des conseils pragmatiques et des appuis académiques, fondés sur les travaux de sources telles que Harvard Business Review, Hellowork ou encore Gallup.
Les compétences clés à développer avant de devenir manager
Un nouveau manager doit acquérir un ensemble de compétences techniques (« savoir-faire ») et relationnelles (« savoir-être ») pour encadrer efficacement son équipe. Les sources convergent largement sur les compétences essentielles suivantes :
Communication claire et écoute active
La capacité à formuler des attentes précises, donner du feedback et écouter les retours est primordiale[4][5]. Un bon manager sait partager une vision compréhensible et instaurer un dialogue ouvert. Par exemple, clarifier les rôles et objectifs de chacun booste l’engagement et la performance. L’écoute active, elle, renforce la confiance et permet de détecter rapidement les problèmes.
En pratique : tenez des réunions régulières (1-to-1 et team meeting) en invitant vos collaborateurs à s’exprimer, et adoptez une communication transparente (sur les priorités, les difficultés, les changements à venir).
Intelligence émotionnelle et empathie
L’empathie, la capacité à se mettre à la place des autres, et la gestion des émotions sont régulièrement citées comme des traits distinctifs des leaders efficaces[7]. Elles permettent de créer un climat de travail bienveillant et motivant. Un manager émotionnellement intelligent sait garder son calme sous la pression, comprendre les besoins de ses collaborateurs et désamorcer les tensions. Il veille à traiter chacun avec respect et équité, ce qui favorise la cohésion d’équipe et évite les conflits inutiles[8][9].
Leadership et capacité à motiver/fédérer
Au-delà du titre, manager implique d’être leader – c’est-à-dire inspirer et guider son équipe vers un but commun. Il faut donc développer son leadership : donner du sens aux missions, mobiliser les énergies collectives et créer une dynamique de “team” propice à l’atteinte des objectifs[10][11]. Cela passe par l’exemplarité et la crédibilité personnelle du manager : il montre l’exemple au quotidien en respectant lui-même les exigences qu’il fixe[12]. Un bon manager sait aussi encourager et valoriser les réussites de son équipe, renforçant ainsi l’engagement de chacun.
Organisation, gestion du temps et vision d’ensemble
La charge de travail d’un manager est souvent multipliée – entre réunions, suivi des projets et imprévus opérationnels. C’est d’autant plus le cas chez les managers débutants qui souvent conservent leurs tâches opérationnelles en parallèle de leurs nouvelles responsabilités. Être bien organisé est indispensable pour prioriser les tâches, tenir les échéances et dégager du temps pour le management humain[13][14]. Il s’agit d’apprendre à planifier, à filtrer l’urgent de l’important, et à déléguer (voir point suivant) pour ne pas s’épuiser.
Capacité à déléguer et à faire confiance
Savoir lâcher prise sur certaines tâches pour les confier à l’équipe est une compétence difficile mais cruciale. Un manager ne peut pas tout faire lui-même – ne pas déléguer à un effet à double sens, il conduit au surmenage du manager et démotive ses collaborateurs. Au contraire, les meilleurs managers identifient qui est le plus apte à réaliser une mission donnée, fournissent les ressources nécessaires puis laissent de l’autonomie[15]. Les études montrent que les salariés sont plus épanouis et performants lorsqu’ils disposent d’une certaine latitude dans leur travail[16]. Apprendre à déléguer implique aussi de faire confiance : accepter que vos collaborateurs fassent peut-être différemment de vous, voire fassent des erreurs, dans une optique d’apprentissage. Cette confiance mutuelle accroît l’engagement de l’équipe. En effet, un climat de confiance stimule la prise d’initiative et l’effort discrétionnaire des employés[17] (plus de détails dans cet autre article ici : Instaurer un climat de confiance et de sécurité psychologique).
Prise de décision et résolution de problèmes
Un manager est quotidiennement amené à prendre des décisions, grandes ou petites (définir des priorités, allouer des ressources, trancher sur une solution technique, etc.). Il doit donc développer son jugement et son esprit d’analyse. Cela suppose d’être capable de recueillir les informations pertinentes, d’évaluer les options et leurs conséquences, puis de prendre une décision en temps utile[18]. L’indécision prolongée peut paralyser l’équipe, tandis qu’une décision assumée – même imparfaite – fait progresser l’action.
Gestion des conflits et des situations difficiles
Encadrer une équipe implique parfois de gérer des désaccords, des contre-performances ou des tensions interpersonnelles. Au lieu de les éviter, un manager efficace doit affronter ces sujets avec tact et courage. Par exemple, repousser indéfiniment un entretien d’explication avec un collaborateur en difficulté ne fait qu’empirer la situation et miner le moral de l’équipe[19]. Il est important de se former aux techniques de communication non-conflictuelle (écoute active, reformulation, recherche de solutions gagnant-gagnant) pour désamorcer les conflits.
Adaptabilité et gestion du stress
Dans un environnement en changement constant, le manager doit faire preuve d’une grande flexibilité. Objectifs qui évoluent, urgences de dernière minute, absence imprévue d’un employé… les imprévus sont quotidiens[14]. Plutôt que de se raidir, le bon réflexe est d’anticiper au maximum (en ayant des plans alternatifs) et d’adapter l’organisation rapidement. L’adaptabilité va de pair avec la résistance au stress : un manager serein face à la pression rassure son équipe. Des qualités comme l’autocontrôle, la gestion du temps, et une hygiène de vie équilibrée aident à encaisser les périodes intenses. Si vous n’êtes pas naturellement à l’aise avec le stress, il peut être utile de suivre une formation ou d’appliquer des techniques de gestion du stress en situation professionnelle[20].
Ces compétences ne sont pas innées pour la plupart d’entre nous. La bonne nouvelle est qu’elles peuvent s’acquérir et se développer, via l’expérience, la formation et le coaching. Il est recommandé de faire un bilan de vos forces et faiblesses en amont : par exemple, êtes-vous à l’aise pour communiquer en public ? Savez-vous fixer des priorités claires ? Avez-vous déjà géré des désaccords difficiles ? Un tel état des lieux vous permettra de cibler les compétences à travailler en priorité, et d’aborder la transition avec davantage de confiance en vous. Mais avant cela, il est important d’avoir conscience des écueils de cette transition professionnelles.
Les erreurs fréquentes des nouveaux managers (et comment les éviter)
Prendre un rôle managérial pour la première fois s’accompagne inévitablement de tâtonnements. De nombreux primo-managers commettent des erreurs similaires, identifiées par les experts en management. En avoir conscience dès le départ permet de les éviter ou d’en limiter l’impact. Voici les pièges les plus courants lors d’une transition vers le leadership, ainsi que des conseils pour ne pas tomber dedans.
Vouloir tout faire soi-même (et micromanagement)
Habitués à réussir par leur travail individuel, beaucoup de nouveaux managers ont du mal à changer de posture. Ils hésitent à déléguer et continuent de tout prendre en charge, pensant gagner du temps ou garantir la qualité[21]. C’est une erreur classique : en agissant ainsi, ils se surchargent et empêchent leurs collaborateurs de monter en compétence. Une variante fréquente est le micro-management : le manager délègue une tâche mais surveille excessivement chaque détail, vérifie et revérifie le travail de l’employé[22]. Cette attitude traduit un manque de confiance et démotive l’équipe – personne n’aime se sentir fliqué ou infantilisé.
Comment éviter ce piège ?
Dès votre prise de poste, identifiez quelques tâches que vous pouvez déléguer sans intervenir dans l’exécution (sauf pour clarifier le résultat attendu). Donnez des instructions claires, puis laissez faire, quitte à tolérer que l’approche diffère de la vôtre. Résistez à l’envie d’intervenir constamment. Vous gagnerez du temps pour vos responsabilités stratégiques, et vos collaborateurs gagneront en autonomie. Si vous craignez pour la qualité, mettez en place des points d’avancement réguliers plutôt que de micro-gérer au quotidien.
Vouloir prouver sa valeur à tout prix (au détriment de l’équipe)
Un travers documenté chez les nouveaux managers est de rester focalisés sur leur propre performance – par exemple en continuant à réaliser personnellement les présentations pour la direction, afin de briller aux yeux de leur propre supérieur[23]. Cela peut conduire à monopoliser les succès et à ne pas mettre en avant le travail de l’équipe. C’est compréhensible (vous voulez montrer que la promotion est méritée), mais contre-productif à long terme. Vos collaborateurs se sentiront dévalorisés et moins motivés s’ils n’obtiennent aucune reconnaissance.
Comment éviter ce piège ?
Adoptez dès que possible une logique de réussite collective. Faites briller votre équipe auprès de la hiérarchie – par exemple, en invitant un membre clé de l’équipe à co-présenter un projet devant la direction. Valorisez les contributions de chacun publiquement. Non seulement l’équipe sera davantage engagée, mais le top management verra en vous un leader capable de développer les talents.
Rester dans son rôle de « copain » au lieu d’endosser son autorité
Si vous êtes promu en interne, vous allez encadrer d’anciens collègues avec qui vous aviez des liens amicaux. L’erreur fréquente est de ne pas ajuster la nature de la relation : soit en voulant rester exactement comme avant (au risque de manquer de fermeté), soit au contraire en prenant un air autoritaire du jour au lendemain pour “asseoir” sa légitimité. Dans les deux cas, l’équipe en souffre.
La bonne approche : un bon manager fait passer la justice et l’équité avant le favoritisme. Maintenir des relations amicales est tout à fait possible tant que vous savez dire non lorsque c’est nécessaire et garder la confidentialité sur certaines informations managériales. Le respect que vous gagnerez en étant juste et professionnel renforcera des liens d’équipe sains, fondés sur la confiance plutôt que sur le copinage. Par exemple, si vous encadrez d’anciens collègues, ayez une discussion franche en début de prise de poste : expliquez que vos décisions devront désormais viser l’intérêt de l’équipe et de l’entreprise, ce qui peut vous amener à trancher ou recadrer quand il le faut. Insistez sur le fait que vous resterez à l’écoute de chacun, mais que vous aurez parfois des choix difficiles à faire (répartition des tâches, gestion des performances…) et que cela fait partie de votre rôle. En fixant ce cadre dès le départ, vous éviterez bien des malentendus.
Trop de changements, trop vite
Plein d’enthousiasme, un nouveau manager peut être tenté de réorganiser immédiatement le fonctionnement de l’équipe, d’imposer de nouvelles méthodes ou de corriger tout ce qui lui semblait dysfonctionnel avant sa prise de poste. Si l’intention d’amélioration est louable, attention à ne pas brusquer le système. Arriver en voulant tout chambouler d’emblée est une erreur classique. D’abord, vous risquez d’envoyer le message que “rien n’allait” avant vous, ce qui peut vexer ou démotiver l’équipe en place. Ensuite, vous manquez peut-être de recul : certaines pratiques ont peut-être des raisons d’être que vous ne percevez pas encore.
Comment éviter ce piège ?
Comme le suggèrent les experts, prenez le temps d’observer et de questionner l’existant avant de lancer des changements profonds[24]. N’hésitez pas à demander “Pourquoi fait-on cela de cette façon ?” Priorisez quelques ajustements rapides et à faible risque (les fameux quick wins qui montrent que des progrès sont possibles) pour marquer positivement votre entrée en fonction[25]. Pour le reste, concertez-vous avec l’équipe : identifiez ensemble ce qui pourrait être optimisé, et construisez vos plans de changement avec leur adhésion. Cela prendra un peu plus de temps, mais les transformations seront bien mieux acceptées et pérennisées.
Éviter les décisions ou les conversations difficiles
Par peur de commettre une erreur ou de fâcher quelqu’un, un nouveau manager peut tomber dans le piège de la complaisance : ne pas trancher un choix délicat, repousser un feedback négatif, laisser courir une situation problématique en espérant qu’elle se règle d’elle-même. C’est compréhensible – personne n’aime les confrontations – mais c’est un déni de la responsabilité managériale. Une étude citée par Harvard montrait que les employés américains passent en moyenne 2,8 heures par semaine en conflits ouverts[26]; or un manager qui fuit ses obligations risque d’augmenter ce chiffre en laissant les frustrations s’accumuler. À l’inverse, affronter courageusement ces sujets dès qu’ils se présentent vous évitera des crises majeures par la suite. Si un collaborateur a un comportement inadéquat ou des résultats insuffisants, vous devez le lui signaler avec respect mais sans ambiguïté. Les méthodes de feedback constructif (situation – comportement – impact – suggestion) peuvent vous y aider. De même, si des tensions apparaissent dans l’équipe, organisez rapidement une discussion pour éclaircir les choses, plutôt que de nier le problème. Prenez ces conversations individuelles en privé, préparez vos points à l’avance, et gardez un ton factuel et empathique. Bien menées, ces discussions difficiles peuvent au contraire renforcer votre crédibilité de manager : l’équipe voit que vous traitez les problèmes avec justesse et courage, sans partialité.
Ne pas bâtir de relation de confiance avec l’équipe
Certains nouveaux managers, obnubilés par leurs nouvelles tâches, négligent l’aspect humain dans les premiers mois. Par exemple, éviter de tenir des têtes-à-têtes réguliers (1-to-1) avec ses collaborateurs, ou se montrer distant, est une erreur aux conséquences durables. La confiance et l’engagement de l’équipe se cultivent dès le début. Il est donc essentiel de consacrer du temps à connaître chaque membre de l’équipe : leurs forces, leurs aspirations, leurs éventuelles difficultés.
Comment éviter ce piège ?
Instaurer des points individuels hebdomadaires ou bi-mensuels est une bonne pratique, même s’ils sont brefs. Montrez-vous ouvert et honnête sur les enjeux de l’équipe (sans cacher les défis) : cette transparence encouragera vos collaborateurs à partager aussi leurs idées et préoccupations. Par ailleurs, tenez vos promesses et soyez équitable dans vos décisions pour établir votre crédibilité. Si un manager dit “ma porte est toujours ouverte” mais ne répond jamais concrètement aux sollicitations, la confiance s’érode vite. À l’inverse, en agissant de manière cohérente et juste, vous créez un capital de confiance qui aidera l’équipe à traverser les périodes difficiles.
S’isoler et ne pas demander d’aide
Devenir manager peut donner le sentiment qu’on doit tout savoir faire tout de suite. De peur d’être jugés incompétents, beaucoup de nouveaux responsables hésitent à solliciter de l’aide – que ce soit auprès de leur propre supérieur, d’un collègue expérimenté ou d’un mentor. C’est une erreur, car le rôle de manager s’apprend aussi (et surtout !) en s’appuyant sur l’expérience des autres.
Comment éviter ce piège ?
Activez votre réseau d’aide. Identifiez un ou deux managers expérimentés (dans votre entreprise ou via LinkedIn par exemple) et proposez-leur un échange informel : la plupart seront flattés de partager leurs conseils. Si votre entreprise a mis en place un programme de mentorat interne, profitez-en (nombre d’erreurs peuvent être évitées en apprenant de celles de ses prédécesseurs[27]). N’hésitez pas non plus à solliciter votre N+1 : clarifiez avec lui ses attentes prioritaires, demandez-lui un feedback régulier sur vos premiers pas, et alertez-le en cas de problème majeur – un bon directeur préfère être au courant et vous aider plutôt que de vous voir échouer en silence. Enfin, si vous faites une gaffe, reconnaissez votre erreur plutôt que de la cacher : vos supérieurs comme vos équipes apprécieront votre humilité, et vous pourrez corriger le tir plus vite[28]. Rappelez-vous qu’on n’attend pas de vous la perfection, mais l’apprentissage continu de votre nouveau métier.
En connaissant ces écueils fréquents, vous augmentez vos chances de réussir votre transition managériale sans faux-pas irrémédiables. Il est normal de commettre quelques erreurs d’apprentissage (aucun nouveau manager n’y échappe complètement) ; l’essentiel est de prendre du recul pour en tirer les leçons et ajuster son approche. Comme le dit un adage du leadership : “Fail fast, learn faster” (« échouez vite, apprenez encore plus vite »). En adoptant dès le départ une démarche humble et évolutive, vous montrerez à votre équipe que vous cherchez constamment à vous améliorer – ce qui est en soi un trait des bons managers.
Conclusion : vers un management réussi
Devenir manager pour la première fois est un défi de taille, à la fois exaltant et déroutant. Pour récapituler, la clé de la réussite réside dans la préparation et l’équilibre :
- Préparation, en développant en amont les compétences managériales essentielles (communication, délégation, leadership, etc.), en évitant les erreurs classiques des primo-managers grâce aux conseils éprouvés, et en mettant à profit les ressources de formation, mentorat ou coaching disponibles pour combler vos lacunes. Comme le dit l’adage, “on ne naît pas manager, on le devient”.
- Équilibre, dans votre posture au quotidien : savoir concilier exigence et bienveillance, confiance en soi et remise en cause, orientation résultats et prise en compte de l’humain. Un bon manager est un funambule capable de tenir compte des objectifs de l’entreprise et des besoins de son équipe, en ajustant en permanence son style.
Chaque source consultée – des études académiques aux articles de Harvard Business Review – apporte son éclairage, et tous s’accordent sur un point : la transition vers le management est l’une des plus critiques de la vie professionnelle, mais aussi l’une des plus gratifiantes lorsque réussie. En appliquant les bonnes pratiques convergentes (et en gardant à l’esprit les limites et nuances propres à votre contexte), vous maximiserez vos chances de réussir votre transition leadership. Et si le doute persiste, souvenez-vous que même les plus grands leaders ont été des débutants un jour : ce qui les a distingués, c’est leur capacité à apprendre, s’entourer et persévérer. En adoptant la même démarche, vous aussi parviendrez à devenir le manager que vous ambitionnez d’être, pour le plus grand bénéfice de votre équipe, de votre entreprise et de votre propre épanouissement professionnel.